第四，我们的事业将是什么？这个取决于市场潜力、市场趋势、市场结构，市场创新和市场需求，也就是我讲的第四个要素市场，Where，即企业存在的情景。

第五，企业规模有四个阶段，小企业、中型企业、大企业、超大型企业，不同阶段企业结构是不一样的。这其实就是企业的发展阶段，也是企业变化的机遇，即When。

第六，成长是企业面临的最大问题，成长的必由之路是在恰当的时机把恰当的产品放在恰当的市场上。

成长具有周期性，并不是越快越好，企业也并不是一直能够持续增长。这就是第六个关键点How，或是企业未来发展的路径。

综上而言：

企业发展的6个基本问题首先是Why，企业为什么存在，为用户存在，企业为用户创造价值；

Who是谁来组成的，由领导者、员工组成的；

企业做什么，就是你的What；

企业在哪里做就是市场（where）；

企业什么时候发生重要变化，其实就是When，就是阶段；

怎么变化就是路径，就是How。

所以Why、Who、What、Where、When和How是一个企业必须回答的六个问题。

2.战略四要素

我的战略有四个要素，都基于企业的基本观察，即企业一定是有经营对象的，就是管事理人；企业也有一个边界，就是我们无论怎么强调无边界组织，企业也会有一个边界。

这个边界，有内有外，外部是用户，内部是组织。内部的事是产品，外部的事是市场。

这和我们刚才讲的六个要素中间的四个是对应的，就是企业的4个要素：用户、组织、产品和市场。

接下来涉及到理论框架的落地问题。当我们知道一个框架从哪里来，就知道它会往哪里去，或者我们会告诉它应该往哪里去。

关于企业四要素，我会在每一个要素中都找出至少三个基本要点。比如：

用户包括：用户特征、用户需求、用户选择。

组织包括：领导者、团队员工、组织管理。

产品包括：产品开发、营销推广、商业模式。

市场包括：技术来源、资本来源、市场竞合。

我们基本上可以把企业经营的方方面面放在这里。

企业就像生命一样，有初生、成长、扩张、转型四个阶段，企业刚开始创业的时候想把这个企业做成，然后在成长阶段想把它做大，到扩张或者成熟阶段想把它做强，到转型或者衰退阶段你想把企业做长，这就是四个阶段，创业、成长、扩张和转型。

给大家看一张图，横轴是企业四个阶段，纵轴是企业价值，一般情况下，企业价值会随着时间而增长，但如果进入衰退阶段就会往下走。

但如何能够转型成功呢？

这里的一条实线和一条虚线，我称为双S曲线，反映了企业战略的动态性。

还有四个方格，就是刚才四象限的变化，创业、成长、扩张和转型四个阶段，这是它的四个路径。

在用户路径方面，创业时是天使用户，成长时是大众用户，因为天使用户已经不足以支撑企业的成长。

在扩张阶段，企业需要围绕爆款产品来做一些关联产品，实现多元化，满足用户的多元需求。

可以利用需求的互补性，等到转型阶段，那些转型成功的企业，它们做的是品类创新。只有新的品类，才能支持企业持续的发展。

企业总是有一个顶的，用户增长见顶后，就需要去挖掘累计用户。现在的大数据、云计算，根本目的不在于挖新而在于挖潜，就是用户的潜在需求。

再往后，如果你所处的行业已经已经出现了见顶现象，就需要进行转型了。这时，你要重新认识你的用户，找到你的非用户。

组织和用户一样，也有发展路径。

创业阶段，创始人非常重要。在成长阶段，创始人会成长；在扩张阶段，创始人会成熟；创始人在企业衰退的时候要重拾创始人精神。

除了创始人，还要找团队。团队其实也一样，刚开始你要找互补的团队，但是这个团队不见得就能做那个事情，你要让它在成长期实现专业化。

企业发展到扩张阶段，你这个团队需要职业化发展，就需要换人。在转型阶段，仅有职业化的人已经不行了，我们看海尔张瑞敏先生喊了十几年叫“员工创客化”，就是说要激活这个组织。

谈及产品时，我们都知道刚开始创业时，企业专注于做一个MVP。

在成长阶段，MVP成为一个爆款产品，企业这时候做广告，才能利用所谓的规模经济。

在扩张阶段，企业需要围绕爆款产品来做一些关联产品，这样才能多元化。满足用户的多元需求，利用到需求的互补性。

等到转型阶段，如果观察转型成功的企业，大家都会发现它们做的是品类创新，只有新的品类才能支持企业持续发展，比如亚马逊等都是做品类创新的企业。

最后是市场，企业一定要有技术，从创业阶段到转型阶段，经历了创新性技术、成长性技术、主导设计和技术范式变革的演化过程。

企业所在的市场也从创业时的混沌市场，变成成长阶段的蓝海市场，进而进入扩张阶段的红海市场，竞争非常激烈。

最后则会进入转型阶段的蓝冰市场，意思是市场还有个冰盖，没有融化。企业要么等它融化，要么把它打破。

四、企业健康发展的六大基本

战略问题和战略四要素

企业发展的过程中间，既有确定性又有不确定性，既有连续性又有不连续性。它的不确定性在哪儿呢？我们说企业不同阶段，你的方向不确定，路径可能不连续。

但当企业找到一个发展的根本，找到企业每个阶段都要回答6个基本问题，就会明白：

满足用户需求，你才真正能够成长。

进入转型阶段后，你原来满足用户的需求已经不存在了，所以才需要转型。

比如小米：

雷军写了《小米是谁，小米为什么而奋斗？》小米心中是有用户的。小米的组织有一个扁平组织结构，但不断调整。

小米的核心产品是手机，单点突破，海量爆款。手机之后，它的市场更看中竞合，更看中生态链，也更看中资源的整合，看中大趋势。

从创业到2011年开始发货，再到去年的底部反弹，企业发展一定经历了起起伏伏的阶段。

这个路径中，小米从一个小企业到8年后上市。它的用户从有参与感，变成有成就感，它的产品也从一个单一的产品或者刚开始甚至失败的产品变成一个产品系列，一个生态链。

它的组织结构则从创业的三层金字塔形组织结构，经历了事业部组织结构和网络型组织结构形式、机构精简的组织发展历程。它的市场也从线上走下了线下，从一二线城市走向了全国，从中国走向了世界。

雷军文章里有这样几句话：

小米是和用户交朋友，做用户心中最酷的公司，小米是一家工程师文化的公司，价格厚道，产品感动人心，铁人三项模式，它是一个面朝大海全球开放的市场的模式。

每个企业，只要回答好你为什么存在、你是谁、你做什么事、你在哪里做事、你什么时候该做什么事和你如何做这个事，就回答了6个问题。

谢谢大家。